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Le Business Model, c’est le mécanisme générateur de valeur de l’entreprise, votre manière toute particulière de produire de la performance. La construction du Business Model est donc absolument fondamentale.

Après avoir mené votre diagnostic du Business Model, lancé la première action pour créer de la valeur, puis la deuxième action pour encourager vos consommateurs à payer, vous êtes en mesure de lancer l’action #3 !

Action #3 Convertissez ces paiements en profits

La troisième action à mener va vous conduire à innover sur le plan de la transformation des paiements en profit. Et oui, si générer ces paiements induit des coûts fixes et variables trop importants, vous détruisez votre profit. Vous devez donc parvenir à contrôler la structure de vos coûts.

Vous devez donc garder 2 choses en tête :

1- Contrôler vos coûts ;

2- Déterminer votre objectif.

 

Contrôler vos coûts

Le contrôle de vos coûts est la partie la plus triviale. Je vous recommande d’employer sans modération la compatibilité analytique, et donc l’emploi de la méthode ABC.

La compatibilité analytique vous permet de décomposer vos coûts de manière tellement fine que vous arrivez à savoir ce que cela vous coûte d’allumer la lumière ou de faire tourner vos machines 20 minutes de plus.

Parfois, on me demande à quoi cela sert d’être aussi précis. Le jeu en vaut-il la chandelle ? La compta. c’est long et compliqué, …

J’ai eu à traiter un cas qui illustre bien cela il y a quelques années. Une dame dirigeait une boutique de vêtements dans une ville de taille moyenne. Elle avait des problèmes de rentabilité, « La crise mon pauv’ monsieur. Les gens n’achètent plus. »

La dame en question offrait tous les matins un café à ses 2 vendeuses. Le barman du café en face amenait le café, de manière à bien commencer la journée. La dame en question, propriétaire de la boutique, payait le café avec la caisse. « Vous enregistrez ces dépenses dans vos comptes ? Mais non monsieur, c’est juste 3 cafés, c’est rien du tout. » 5 jours par semaine, 47 semaines par an. Un monsieur venait nettoyer la vitrine de sa boutique tous les samedis, 47 semaines par an, non déclaré, non enregistré. Et cela, ce n’est que pour les dépenses non enregistrées dont nous avons parlé. Cela signifie que les coûts réels de la boutique étaient bien au-dessus de ce qu’elle croyait, et qu’elle n’était pas dans une logique de contrôle des coûts. Elle se concentrait sur les négociations d’achat de marchandise, mais de nombreuses sources de coûts n’étaient pas contrôlées. Une gestion des coûts chaotique, et vous ne connaissez pas votre rentabilité. De gros problèmes en perspective.

 

Déterminez votre objectif

Pour bâtir un Business Model générateur de valeur, vous devez déterminer ce que vous voulez faire, et cela vous conduit à faire des choix car de très nombreux objectifs sont possibles:

  • La croissance: volume du CA, nombre de salariés, nombre de produits vendus, nombre de clients, etc. ;
  • La survie: tenir un certain nombre d’années ;
  • La maîtrise des coûts: valable dans le cadre d’une stratégie de domination par les coûts, ou dans un secteur d’activité avec très peu de visibilité ;
  • Le chiffre d’affaire (CA): objectif classique de performance commerciale (à ne pas confondre avec la performance intrinsèque) ;
  • La distinction : « Nous voulons que nos produits soient identifiés instantanément », valable dans le cadre d’une stratégie de différenciation;
  • Le pouvoir de marché: augmentation du pouvoir de négociation (« bargaining power ») auprès de divers acteurs du marché comme certains fournisseurs, certains clients, … ;
  • La réputation: « nous voulons dans un premier temps être identifiés comme la marque la plus … du marché »;
  • Le profit: mesurable de plusieurs manières différentes comme les taux de marge, ROA, ROI, ROE, EBE, … ;
  • etc.

 

Vous devez donc commencer par déterminer votre propre mesure de la performance et vous bâtirez votre Business Model afin d’atteindre cet objectif.

Gardez en tête que le Chiffre d’Affaire n’est pas une mesure de la performance de votre activité car celui-ci vous permet de mesure les volumes vendus, mais n’intègre pas les efforts nécessaires pour arriver à ces ventes. Lorsqu’on analyse une entreprise, ou une activité, la variable la plus fréquemment utilisée pour mesurer la performance est le ROA (Return On Assets, la rentabilité des actifs) qui est le rapport profit/actif. Cela permet de déterminer le montant de profit généré pour 1 € d’actif. Lorsqu’on analyse un business model, on fait plus simple et je vous recommande de vous concentrer sur le taux de marge, qui est le rapport profit/CA. Je vous encourage à consulter la vidéo ci-dessous si vous n’êtes pas familiarisé avec les principaux indicateurs des SIG (Soldes Intermédiaires de Gestion) : c’est court, bien fait, et ludique !

Le taux de marge est assez simple à calculer, vous pouvez faire ce calcul pour tous vos produits, et ainsi orienter votre stratégie commerciale et l’adapter aux besoins du marché et à vos segments ciblés (Point 1 et 2 de cette série d’articles).

Ainsi, vous pouvez très bien proposer un produit ou un service qui plaît aux consommateurs. Peut-être êtes vous parvenu à commercialiser efficacement votre offre. Cependant, si tous ces efforts ne génèrent pas de profit, c’est que votre Business Model ne tient pas.

A titre d’exemple, je cite souvent le cas Netflix. Originellement, Netflix (fondée en 1997) était une société de location de DVD par la poste. Vous commandiez votre DVD sur le site web, vous le receviez et pouviez le garder aussi longtemps que vous vouliez, puis vous le renvoyiez. Avec l’emergence de l’internet haut débit, le Business Model originel de Netflix est vite devenu archaïque, et Reed Hastings (le fondateur) a fait ce qu’on appel « Faire le Pivot » : il a changé son business model en phase avec l’évolution du comportement de sa cible. Le Business Model originel était satisfaisant mais pas assez générateur de profit et la diffusion des technologies web hypothéquait fortement la croissance de la société. Le Business Model a donc évolué et est devenu ce que nous connaissons aujourd’hui.

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