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Différencier la segmentation en marketing et en stratégie est crucial pour bâtir un avantage concurrentiel. Les deux raisonnements suivent le même principe, mais se fondent sur des critères différents: les produits ou les marchés.

La segmentation marketing

Imaginons que vous vouliez commercialiser un produit ou un service. Sauf exception, vous ne pouvez par fabriquer un produit spécifique par client potentiel. Le bon sens veut aussi que vous ne décidiez pas de commercialiser le même produit pour tout le monde. En effet, les consommateurs sont tous différents en terme d’attente (ce qu’ils veulent), d’attitude (au regard de certains critères) et de comportement (processus de prise de décision par exemple). On a donc recours à la segmentation marketing.

La segmentation marketing a pour objectif la constitution de groupes de clients à la fois homogènes mais hétérogènes entre eux. Ainsi, chaque groupe est composé de consommateurs ayant des attentes, des attitudes et des comportements comparables (au regard de certains critères), mais les groupes sont très différents les uns des autres. On postule donc que tous les consommateurs appartenant à un même groupe ont des attentes et un comportement similaire au regard d’un groupe de critères spécifiques.

Voici une illustration très simple.

Imaginons que vous souhaitiez commercialiser un produit spécifique. Vous avez identifié grâce à des études préalables deux caractéristiques clés vous permettant d’identifier vos clients potentiels : le critère 1 et le critère 2. Vous mesurez ces deux critères grâce à 2 échelles de Lickert en 5 points, de 1 à 5. Par exemple « Evaluez de 1 à 5, où 1 est ‘je n’aime pas’ et 5 ‘j’adore’, votre goût pour la glace au chocolat » ; ou « Evaluez de 1 à 5, où 1 est ‘jamais’ et 5 ‘plus d’une fois par semaine’, le nombre de fois où êtes allé au cinéma en 2015 ».

20 clients ont répondu à ces 2 questions. On représente les réponses sur un graphique.

Sur ce graphique, on voit clairement apparaître 5 groupes de clients. Ces groupes sont homogènes, ce qui signifie que les clients qui les composent sont supposés se comporter de la même manière, au regard des 2 critères. Mais ils ont des attentes et des attitudes différentes des membres des autres groupes.

Ainsi, on pourra proposer le même type de produit aux clients 19 et 11, mais pas au client 15.

Bien sûr, la question qui se pose toujours est de déterminer à combien de groupe on s’arrête. Dans l’exemple ci-dessus on pourrait imaginer lier le groupe avec les clients 15, 9 et 4 à l’un des groupes au-dessus. C’est là qu’interviennent l’expertise marketing et les choix stratégiques.

Pour aller plus loin, 2 ressources classiques parmi une multitude: « Marketing management » et le « Mercator« .

 

La segmentation stratégique

Le raisonnement de la segmentation est le même, on cherche à constituer des groupes homogènes très différents les uns des autres, mais il y a trois différences majeures :

  • L’objectif n’est pas de créer des groupes de clients, mais des groupes de produits. Elle vise ainsi à déterminer les différents sous-ensembles d’activités qui composent l’entreprise. Ces sous-ensembles identiques peuvent prendre de nombreux noms différents : DAS (Domaines d’Activité Stratégique), ou SBU (Stratégique Business Unit), ou divisions, ou encore Unité Business ;
  • La segmentation stratégique ne porte pas sur les clients, mais sur les produits de l’entreprise ;
  • Critère de segmentation : les FCS (Facteurs Clés de Succés).

La segmentation stratégique permet donc de créer des divisions qui produisent et commercialisent des familles de produits entretenant de fortes synergies, car répondant aux mêmes FCS.

La méthode la plus simple pour réaliser la segmentation stratégique suit le même principe que la segmentation marketing, mais se met en œuvre différemment.

Je vous conseille de procéder ainsi :

  • Déterminez la liste de vos produits, au niveau le plus élémentaire possible. Donc pas de familles de produits, mais uniquement des produits (ou services bien sûr) ;
  • Déterminer tous les FCS, en essayant de n’en oublier aucun, même le plus insignifiant. Tâcher d’impliquer toutes les dimensions de l’entreprise (finance, production, marketing, IT, RH, …) ;
  • Faites un tableau en listant tous les produits de l’entreprise (par ordre alphabétique par exemple), et tous les FCS, absolument tous c’est très important ;
  • Graduez tous les FCS : mettez une note de 1 à 10 à chaque FCS, du plus crucial au plus insignifiant (et 0 si non applicable) ;
  • Une fois le tableau réalisé, regroupez les produits par notes de FCS. Pour le regroupement, vous mettez ensemble des produits qui ont des scores proches par FCS. Dans le tableau ci-dessous, il faut lister tous les FCS, mais le produit 2 et le produit 3 entretiennent une grande proximité sur le FCS 1 et le FCS3. Nous pouvons les regrouper dans le même DAS (Ici DAS 1).

 

 

Attention : le process doit être mené au bout. En effet, le DAS 1 regroupe les produits 2 et 3 au regard des FCS1 et 3. Cela sera peut-être remis en question par la suite lorsque l’analyse de l’ensemble des FCS sera terminée. En effet, le FCS 2 est fort pour le produit 3, mais non applicable pour le produit 2. Il vaut mieux donc opérer le regroupement tout à la fin, c’est plus facile et le risque d’erreur diminue.

Le process est long, et doit absolument impliquer une grande partie du management de l’entreprise, autrement les choix qui en découlent ne seront pas compris et poseront des problèmes. Nous avons tous fait face au complexe management du changement et à ses corollaires.

Et là se posent plusieurs questions qui me sont systématiquement posées en séminaires executives : A combien de DAS s’arrêter ? Que faire avec les produits qui se retrouvent seuls ? Comment faire le choix d’abandonner une activité ou une famille de produits ? …

C’est là qu’interviennent l’expertise des managers, et les choix stratégiques. Aucune méthode ne permettra à un manager d’être certain qu’abandonner une famille de produits est le bon choix, ou que ce regroupement de tel groupe de produit avec tel autre est meilleur qu’un autre choix. A la fin, c’est le marché qui a raison, le marché a toujours raison. Cependant, cette méthode permet un regroupement, dans le meilleur des cas, de 80% des activités. Pour les autres, la subjectivité, la créativité, la stratégie s’impose. Mais surtout, chaque entreprise est différente, il n’y a donc pas de solution universelle, mais du sur-mesure.

Là encore, pour aller plus loin, 2 ressources parmi une multitude : « Diagnostic et Décision stratégique » et le « Strategor« .

Pour les références, je vous propose des ressources très classiques et largement partagées. Si vous voulez aller plus loin dans la technicité, n’hésitez pas à me le dire.

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